De fundamenten van innovatie: het businessmodel

Succesvolle innovatie wordt in dit boek beschouwd als een innovatie die ertoe leidt dat de bedrijfseconomische prestaties worden verbeterd. De totale kosten van de organisatie gaan omlaag en/of nieuwe verdienmodellen zorgen voor een hogere omzet.

Interne procesinnovatie wordt vaak primair uitgevoerd omdat het bedrijf significante kosten bespaart. Dit kan in de omzet-genererende processen zijn, maar ook heel goed in secundaire, niet-omzet-genererende processen. Clayton Christensen spreekt in dit geval van efficiëntie innovatie. Innovatie kan zich echter ook richten op vernieuwing van het product. Vaak is dit nodig om aantrekkelijk te blijven in de markt, tussen de andere aanbieders. Aanvankelijk was een auto met een geïntegreerd navigatiesysteem een luxe waarvoor men meer wil betalen, maar tegenwoordig is een dergelijk systeem net zo randvoorwaardelijk als het hebben van een stuur. Dergelijke noodzakelijke innovatie wordt Incremental Innovation genoemd. Als een bedrijf op dit niveau de innovatieve krachten in de organisatie goed ingericht heeft, zal het waarschijnlijk een deel van haar assets inzetten voor experimenten om geheel nieuwe producten en diensten te ontwikkelen, meestal voor een nieuwe markt. Bedrijven zijn niet snel geneigd om een industrie disruptief te veranderen als men daar reeds een leidende positie heeft. Het huidige businessmodel kan dan namelijk flinke schade oplopen. Denk maar aan de keuzes die het management van het Zaanse bedrijf in de proloog van dit boek maakt. Maar als het een bedrijf wel lukt om nieuwe business-modellen te ontwikkelen in nieuwe markten, dan is er sprake van disruptieve innovatie. Innovaties die in geen van de drie typen in te delen zijn, zullen waarschijnlijk als octrooi toegevoegd worden aan de kluis met bezittingen, zonder dat er een bedrijfseconomische prestatieverbetering plaatsvindt. In dat geval oordelen we dat er geen sprake is van succesvolle innovatie.

Het innovatie framework volgt daarom de contouren van een businessmodel. De methodologie om het businessmodel als kader voor een bedrijfsonderzoek te gebruiken is erg krachtig. Innovatie is verweven met alle aspecten van de moderne bedrijfsvoering, en daardoor is het een bedrijfsoverstijgende activiteit. Bij het vernieuwen van de business moet er voldoende oog zijn voor de balans tussen de robuustheid die nodig is voor het bestaande verdienmodel en de flexibiliteit die nodig is om te veranderen. Is die er niet, dan kan de vernieuwing schade toebrengen aan het business-model van het bedrijf. De methodologie is proven technology en het businessmodel is een perfect kader voor het innovatie framework en de bijbehorende building blocks. Het innovatie framework en de diagnose volgen de kaders van het businessmodel omdat innovatie een holistisch effect heeft op de hele organisatie. Of zoals Peter Drucker zegt: ‘In stable times, executives often rely on the intuition that comes from experience. When the rules of the game are changing however, this experience may steer you wrong and new logic has yet to be developed.’ (Drucker)

De stellingen die de basis zijn voor de building blocks zijn begonnen met ’Succesvolle innovatieve bedrijven…’, waarmee het uitgangspunt van elk building block is dat het een positief effect heeft op de bedrijfseconomische prestaties van het bedrijf. Bij groot aantal building blocks wordt verwezen naar het boek Corporate Information Strategy and Management (Applegate et al). Daarin werd het businessmodel framework als volgt gedefinieerd: ‘a businessmodel defines how an organization interacts with its environment to define an unique strategy, attracts the resources and built capabilities required to execute the strategy and create value for all stakeholders’. Deze quote inspireerde om elk deel van het businessmodel te benaderen vanuit de zeven deelvragen die in paragraaf 1.3 staan vermeld.

Bedrijven die al langer bestaan leggen meestal het accent op het lokale en het specifieke, maar hebben tegelijkertijd begrip voor het contextuele en historische speelveld waarin ze actief zijn. Zie ook de opmerking van Mathias Döpfner in media case 2.2.

Hoe goed het management ook staat is om te beheersen en te organiseren, er blijft altijd een zekere bijziendheid over die leidt tot onvoorspelbaarheid, de chaostheorie, en situaties waarbij het management soms in control en soms not in control is. Door innovatie te koppelen aan het businessmodel ligt er een sterk accent op het identificeren van kansen en dreigingen, alsmede het inzetten van de eigen sterke innovatiepunten om hierop te anticiperen.

En daarom bevat elk innovatieperspectief van het innovatie framework enkele building blocks die komen uit het fundament Business Models.

Dit is een subparagraaf uit het boek ‘Strategisch Managen van Innovatie’.

Klik hier voor het innovatiefundament ‘Sociale Innovatie

Klik hier voor het innovatiefundament ‘Organisatieverandering

Klik hier voor het innovatiefundament ‘ICT gedreven technologie