De Informatie Technologie heeft de veranderingen in de maakindustrie versneld. Waar slechts enkele jaren geleden ‘digitale transformatie’ en ‘on demand productie’ buzzwords waren, is de toepassing van maatwerk in de industriële productie van niche naar mainstream verschoven. Het is de kern van ‘Industrie 4.0’ en het bepaald de innovatieagenda van elke industrie.
Alle bedrijven kunnen inspiratie halen uit showcases als Uber en Airbnb die met hun innovatie complete sectoren ontwricht hebben. Dergelijke bedrijven hebben succes behaald door nieuwe producten of bedrijfsmodellen te ontwikkelen waarmee ze complete markten hebben veroverd.

Maar deze voorbeelden zijn slechts de tip van de innovatie-ijsberg. Er is geen bedrijf dat alleen maar kan groeien op disruptieve innovatie. Het succes van een dominante speler zal nieuwe toetreders aantrekken die – goedkopere of betere – alternatieve zullen aanbieden. Diversiteit zal toenemen. Prijsdruk en uiteindelijk prijserosie zullen zich onvermijdelijk gaan manifesteren.
Neem bijvoorbeeld navigatiesystemen in auto’s. Aanvankelijk was een geïntegreerd navigatiesysteem een innovatieve luxe die een premium verkoopprijs mogelijk maakte. Vandaag is zo’n systeem een commodity en net zo onontbeerlijk voor de verkoop van de auto als stuurbekrachtiging. Met verloop van tijd raakt de oplossing het verouderd, want elke auto heeft Wifi en verbindt de auto en het dashboard met je eigen mobiele apparaat. Auto’s met geïntegreerd navigatiesysteem en zonder wifi worden in de toekomst alleen nog verkoopbaar tegen lage tarieven.

Het Innovatiekwadrant
De meeste bedrijven innoveren niet disruptief maar incrementeel; veranderingen door bestaande producten en diensten te vernieuwingen en updates uit te voeren. Incrementele veranderingen zijn noodzakelijk om aantrekkelijk te blijven voor klanten en om winstmarges en marktaandeel te handhaven.
Innovatie gaat echter niet alleen om het ontwrichten van een industrie of het ontwikkelen van een compleet nieuw product. Dagelijkse innovaties manifesteren zich vaak op het microniveau en kunnen variëren tussen het aanpassen van een intern proces en het veranderen van een bedrijfsmatig business model. Bedrijven die op dit niveau niet effectief innoveren verliezen vaak hun relevantie binnen enkele jaren.
De sleutel tot innovatie in de maakindustrie en de toetreding tot ‘Industrie 4.0’ is de wijze waarop een bedrijf in staat is om het bestaande productieproces continue efficiënter te maken. Dit helpt immers het best mogelijke product zo snel mogelijk te produceren. Zowel technische als sociale innovatie in het primaire maakproces maken het mogelijk voor moderne maakbedrijven om een hoge klanttevredenheid te bereiken op basis van hun efficiënte workflows.

De terminologie die in dit artikel wordt gebruikt om deze verschillende soorten innovatie te duiden, zijn ontleed aan Clayton Christensen, auteur van onder andere ‘The Innovator’s Dilemma’. Het gemarkeerde kwadrant hieronder, verduidelijkt dat er verschillende manieren zijn om te innoveren.

Bedrijven die niet effectief innoveren, zullen hun relevantie met verloop van tijd hun relevantie verliezen. Om dit te vermijden, moeten ondernemers een innovatieprogramma opstellen. Dit programma bevat naast updates voor product en diensten, ook activiteiten voor het proces waarmee het bedrijf de bestaande producten aan bestaande klanten levert.
Deze inzet op groei en toekomstig succes in het innovatieprogramma, is echter alleen haalbaar als er een solide basis is. Het bedrijf moet te allen tijde de kern van het bestaande business model – datgene wat het grootste deel van de huidige omzet levert – beschermen tegen prijserosie als gevolg van de concurrentie.
Hieronder worden de vier basisregels gegeven waarmee bedrijven hun solide basis voor innovatie kunnen creëren. Toepassing ervan leidt tot proces-efficiëntie in een maakbedrijf, op een wijze dat het een fundament is voor zowel product- als marktontwikkeling.

Regel 1: Automatiseer administratieve taken waar uw klant niet voor betaald

Een klant is niet geïnteresseerd in de administratieve activiteiten van de leverancier, zoals bijvoorbeeld hoeveel tijd nodig is om een orderdossier aan te maken, of een machine-productieticket te maken of hoeveel tijd het kost om een factuur te maken. Evenmin willen klanten betalen voor deze handelingen. Een wijze ondernemer begrijpt dat klanten wel bereid zijn om te betalen voor een product, maar niet voor de onafhankelijke operationele en administratieve handelingen die nodig zijn bij de productie van het product. Deze activiteiten zijn derhalve te beschouwen als verspilling en moeten dus regelmatig kritisch onderzocht worden. Managers van maakbedrijven moeten zich afvragen: zijn deze administratieve taken nodig? En zo ja, kunnen sneller gedaan worden? Of geïntegreerd met handelingen die wel vereist zijn? Zij moeten zich ook vragen welke slimme oplossingen en technieken kunnen helpen om deze verspilde tijd te verminderen. Alleen door nieuwsgierig te zijn en continue openlijk te vragen: ‘waarom doen we dit?’ zal het antwoord zich aandienen in de vorm van vernieuwing van het bestaande.

Regel 2: Exploiteer de bottleneck maximaal

Elk bedrijf heeft een: een bottleneck of een limiet in de productieketen. In een maakbedrijf hoeft is het vaak eenvoudig te achterhalen welke machine (of persoon) deze bottleneck is: degene waar het ‘t drukst is en waar de grootste wachtrijen zijn. Dit knelpunt bepaalt feitelijk het tempo waarmee een bedrijf haar producten leveren. Niet zelden kan de bottleneck een verscheidenheid aan bewerkingen uitvoeren, is het ‘t meest gebruiksvriendelijk en zijn deelactiviteiten die het uitvoert ook te verrichten met andere productiemiddelen. Maar omdat deze bottleneck nu eenmaal het eenvoudigste of snelste is, zijn er wachtrijen voor dit ‘knelpunt’ terwijl de alternatieve bronnen onbelast blijven. Voor managers van maakbedrijven is het de moeite waard om af te vragen: kan een andere machine of persoon dezelfde operatie uitvoeren? Efficiëntie, kortere doorlooptijden en hogere leverbetrouwbaarheid kunnen worden bereikt, wanneer werk wordt gedeeld tussen productieresources en de bottleneck effectiever worden gebruikt.

Regel 3: Balanseer de werklast

Door onnodige administratie te vermijden en de bottleneck effectiever te benutten, zullen processen onvermijdelijk opnieuw moeten worden ontworpen. Hierbij is het belangrijk om de werklast op een slimmere manier te verdelen en effectieve productiviteit op alle werkplekken na te streven. Hierdoor kunnen optimale doorlooptijden ontstaan. Het resultaat is meestal dat producten die voorheen binnen een aantal dagen geleverd werden, nu binnen enkele uren kunnen worden afgeleverd.

Regel 4: Van push naar pull

Veel productiebedrijven gebruiken geïsoleerde financiële calculaties voor hun grootste investeringen – de duurste machines. De gecalculeerde return on investment (ROI) is meestal gebaseerd op een hoge productie-output. In de praktijk leidt dit tot operationele planningen die dagelijks geconstrueerd worden om deze enkele machine maximaal te laten produceren. De condities en efficiëntie van een enkele machine bepalen het productieschema en de output van de hele fabriek. Dit in plaats van de efficiëntie van de totale workflow. Vaak gaat het centraal zetten van een enkele machine in de planning ten koste van andere activiteiten of zelfs ten koste van het leveren van alle bestellingen op tijd. En zo ontstaat een ongewenste situatie met variabele doorlooptijden, onbetrouwbare en late leveringen met daarbovenop een productie achterstand. Dergelijke planningen zijn meestal een vorm van ‘push scheduling’ waar het werk door de fabriek moet worden geduwd. Dit terwijl een ‘puh scheduling’ veel vaker de basis is voor een hoge leveringsbetrouwbaarheid, een optimale bezetting van de resources en korte doorlooptijden. Bedrijven bereiken deze status indien zijn de duurste machines ondergeschikt maken aan het geheel.
Innovatie gericht op efficiëntie is de basis voor de toekomstige groei van elk maakbedrijf. Het is de voorwaarde voor zowel succesvolle incrementele als disruptieve innovaties. Of zoals de Duitse filosoof Friedrich Nietzsche al zei:

He who would learn to fly one day must first learn to stand and walk and run and climb and dance; one can’t fly into flying.

Wil je meer weten? Neem dan hier contact op.